DI PENGUJUNG 2012, perusahaan pelat merah yang bergerak di sektor semen mendeklarasikan diri dengan nama baru “PT Semen Indonesia Tbk.” Inilah metamorfosis dari perusahaan yang bernama lokal - Semen Gresik – menjadi bernama nasional.
Apalah arti sebuah nama seperti penuturan Shakespeare menjadi tidak relevan dalam konteks ini. Ketika perusahaan ini membawa nama “Indonesia” alhasil ia menanggung konsekuensi yang tidak ringan. Ia tidak boleh lagi serampangan dalam perilaku dan buruk dalam kinerja. Indonesia menjadi taruhannya.
Sebagai induk yang membawahi tiga perusahaan – Semen Gresik, Padang, Tonasa – PT Semen Gresik memang sudah pantas mengganti namanya menjadi PT Semen Indonesia. Dalam tujuh tahun terakhir, PT Semen Indonesia menunjukkan kinerja yang mengagumkan. Pertumbuhan produksi mengalami kenaikan signifikan dan ujungnya laba juga meroket signifikan.
Pada 2012, PT Semen Indonesia mampu mendulang laba bersih sebesar Rp3,38 triliun. Laba terbesar dibandingkan dengan perusahaan semen lainnya yang beroperasi di Indonesia. Tidak berhenti sebatas penguasaan pasar lokal dan pendulang laba terbesar, PT Semen Indonesia juga melebarkan sayapnya ke mancanegara dengan jalan mendirikan pabrik baru ataupun mengakusisi pabrik lama.
PT Semen Indonesia sekarang sudah ada di Myanmar, Vietnam dan Thailand.
Merupakan kebanggaan bagi negara ini karena sebuah perusahaan semen asli Indonesia mampu bersaing di tingkat regional di tengah persaingan yang maha ketat.
Semua pencapaian PT Semen Indonesia tentu tidak terlepas dari pemimpin tertingginya. Beruntung PT Semen Indonesia memiliki CEO visioner dengan keterampilan manajerial yang mengagumkan. CEO tersebut adalah Dwi Soetjipto. Sejak 2005, dia menjadi nahkoda PT Semen Gresik yang sebelumnya memimpin Semen Padang.
Ketika Dwi Soetjipto menjadi CEO PT Semen Gresik ada tantangan berat menghadang. Tantangan itu dari sisi eksternal dan internal. Dari sisi eksternal sisa-sisa permasalahan dengan PT Cemex dari Meksiko yang belum tuntas. Sebagai catatan, PT Cemex pernah memiliki saham besar di PT Semen Gresik. Tantangan berikutnya yang nyaris menjadi klasik pada hampir semua BUMN: resistensi karyawan.
Peta industri semen di Indonesia pada 2005 sungguh ketat. Selain PT Semen Indonesia, dua pemain utama lainnya adalah perusahaan multinasional yang memiliki rekam jejak mengesankan. Dalam kondisi demikian ini, Dwi Soetjipto masuk menjadi pemimpin tertinggi di PT Semen Indonesia.
Kiat kepemimpinan apa yang dijalankan olehnya sehingga menjadikan PT Semen Indonesia tidak saja berjaya di dalam negeri, tetapi juga sukses melakukan ekspansi pasar?
Sebuah buku menarik ditulis oleh guru kepemimpinan kelas dunia - Scott Campbell dan Ellen Samiec – dengan tajuk “5-D Leadership: Key Dimensions for Leading in the Real World.” Kata Campbell dan Samiec, kesuksesan seorang pemimpin menuju kinerja mengesankan apabila ia menjalankan 5 dimensi kepemimpinan.
Dimensi pertama bernama commanding. Pengertian dari commanding adalah mengambil alih tanggung jawab dan segera mengambil keputusan untuk pencapaian kinerja secara cepat. Tiga perusahaan semen pelat merah di Indonesia – Gresik, Padang, Tonasa – hanya mampu bersaing dengan perusahaan lainnya apabila mereka melakukan merger.
Isu Primordial
Hanya saja proses merger ini tidak segampang yang dibayangkan. Isu primordial bernama kedaerahan, otonomi, dan tangan-tangan tak kelihatan berjalan dengan kencang.
Dalam kondisi ini Dwi Soetjipto harus bertindak. Selain meyakinkan karyawan dari ketiga perusahaan, ia juga harus berjibaku mengatasi intervensi ‘politik” dari pihak luar. Dimensi commanding dijalankan dengan piawai oleh Dwi Soetjipto. Ia berdiri di depan dan dengan wewenangnya melakukan komando untuk menjalankan merger dengan segera.
Semua resistensi dihadapi dengan akal sehat dan hitung-hitungan cermat. Alhasil komando Dwi Soetjipto berhasil. Merger ketiga perusahaan semen pelat merah ini yang pada awal mula ketat berubah menjadi ceria dan menggembirakan.
Dimensi kedua, visioning. Pengertian sederhananya kecakapan komunikasi pemimpin dalam menjelaskan kepada seluruh konstituen akan masa depan perusahaan. Oleh Dwi Soetjipto visi yang diusung oleh PT Semen Indonesia adalah “Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara.” Visi ini yang menggerakkan seluruh karyawan PT Semen Indonesia untuk berkarya dan berkontribusi.
Dimensi ketiga, enrolling. Arti dari enrolling adalah kecakapan dari sang pemimpin dalam menciptakan peluang-peluang, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Hal ini berhubungan dengan kecakapan manajerial. Oleh Dwi Soetjipto ada empat pilar yang dijadikan fokus dalam menjalankan bisnis, yakni: capacity management, cost management, revenue management dan competitive advantage atau daya saing.
Capacity management berhubungan dengan peningkatan produksi (kapasitas pabrik). Pada eranya PT Semen Indonesia berhasil menyelesaikan pabrik di Tonasa dan Tuban. Kemudian berhasil mengakuisisi perusahaan semen di Thailand dan Vietnam.
Alhasil kapasitas produksi PT Semen Indonesia meningkat tajam menjadi hampir 25 juta ton pertahun. Cost management dan revenue management, sesuai dengan namanya adalah kiat manajemen mengelola keuangan sehingga bisa meningkatkan keuntungan perusahaan. Dari kapasitas dan manajemen biaya ini ujungnya akan memberi nilai tambah bagi perusahaan untuk berkompetisi dengan pesaing.
Dimensi keempat, relating. Inti dari relating adalah satu: harmoni. Sebagai pemimpin ia harus bisa membuat hubungan yang harmonis antara dirinya dengan para anak buah. Di samping itu juga para anak buah memiliki hubungan harmonis di antara mereka. Menyatukan budaya dan perilaku antar karyawan di Semen Gresik, Padang dan Tonasa adalah kepiawaian dari Dwi Soetjipto dalam menciptakan harmoni di perusahaan.
Harmoni ini oleh Dwi Soetjipto disebut sinergi. Sinergi pula yang membuat PT Semen Indonesia bertumbuh berkelanjutan tanpa riak-riak berarti di dalamnya.
Dimensi kelima, coaching. Inilah yang disebut kiat pemimpin menciptakan pemimpin lainnya. Pekerjaan rumah dari Dwi Soetjipto tak lain adalah menciptakan pemimpin lainnya sehingga ketika ia meninggalkan PT Semen Indonesia sudah siap pemimpin pengganti yang kinerjanya minimal sama dengan dirinya.
Untuk konteks coaching ini belum ada pembuktian dari seorang Dwi Soetjipto. Kita tunggu suksesi ke depan PT Semen Indonesia sebagai pembuktian bahwa Dwi Soetjipto seorang coachee (pelatih) yang piawai.(A.M.Lilik Agung, Trainer bisnis. Mitra pengelola LA Learning/msb/yus)
BACA JUGA:
